Obrat 17,4 miliardy Kč, 1100 zaměstnanců a 40 000 objednávek denně. Jak to vypadá v tak velké firmě? Jak nastavit procesy, aby neklesala efektivita? Jaká je v Alze firemní kultura a čím musí projít každý nováček? Na podobné otázky odpovídali Tomáš Havryluk, Vladimír Dědek a Petr Bena na akci Eshopista. 250 posluchačů si odneslo inspiraci  z oblasti HR, IT, marketingu a zahraniční expanze – nabízíme vám nejprve reportáž o tom nejdůležitějším, co Alza má – o lidech.

Jak udržet drive?

Hlavní otázka směřovala na Tomáše Havryluka, předsedu představenstva. Tomáš uvedl, že Alza je především anti-korporace, „Máme definované korporátní anti-paterny, které se snažíme za běhu identifikovat a likvidovat. Odmítáme argument, že jsme velcí, a proto to musí jít pomalu. Naopak. V rychlém vývoji samozřejmě děláme i chyby, ale děláme je rychle.“

Jedněmi z anti-paternů, které Alza systematicky odbourává, jsou podle Petra Beny, šéfa nákupu a prodeje, dlouhé porady nebo neochota lidí dělat jiné úkoly, než mají v popisu práce. Dnes chodí na porady jen nezbytně nutný počet lidí, který je schopný danou věc vyřešit a reálně posunout. Tomu významně napomáhají i přesahy, ke kterým se Alza snaží své zaměstnance vést. A to bez ohledu na to, zda se jedná o lidi managementu nebo o řadové zaměstnance.  

Ze sales managera skladníkem

Praktický vhled do problematiky ostatních oddělení a interakce mezi týmy je pro Alzu fundamentální – zavedli proto stáže a systém rotací na pozicích napříč celou firmou. Zaměstnanci si tak zkouší denní práci na jiném oddělení. V případě stáží se jedná o několik dní, v případě rotací na pozici klidně o půl rok, kdy se zaměstnanec stane členem zcela jiného týmu – tzn. s jejich úkoly i KPIs. Tuto možnost má v Alze skutečně každý – sales manažer se třeba stává skladníkem nebo IT manažer členem týmu zákaznické linky. Dobré pochopení denní agendy jiných oddělení významně přispívá k zefektivnění procesů, novým nápadům, růstu. Podle DNA Alzy je limit růstu neomezený. „I růst 25 % je jen výsledkem naší nedokonalosti“, uvedl dále Havryluk.

“Nejsme teplé místečko”

Klíčové je samozřejmě i HR oddělení, které vyhledává zaměstnance, kteří si nechodí práci odsedět. Těm pak dává i velkou rozhodovací autonomii – tu si pochvaloval i Petr Bena, který strávil přes 20 let u nadnárodní společnosti Procter & Gamble. Tomáš Havryluk hovořil o HR business partneringu, jehož principem jsou stejné cíle a KPIs pro liniové manažery i pro HR. Podle Tomáše tedy HR nemá fungovat jako servisní oddělení plnící příkazy, ale naopak má hledat nejlepší řešení spolu s partnery, manažery jednotlivých oddělení.

HR Alzy má vlastní budget, který alokuje na hledané pozice dle vlastního uvážení (resp. individuálně po domluvě s budoucím nadřízeným). Volnost a zodpovědnost ve využívání budgetu umožňuje i v HR oddělení udržovat zdravé mikro-podnikatelské prostředí.  Tomáš zároveň prozradil i zajímavý motivační systém personalistů v Alze – každá pozice má své bodové ohodnocení a náboráři jsou pak odměňováni podle počtu bodů. Každý nový zaměstnanec dostane adaptační plán na prvních pár měsíců ve firmě, aby pochopil, jak firma funguje, za kým s čím jít. U nováčků jsou nastavovány k fixním platům i KPIs související s jejich oborem, ale mají také variabilní složku. Ta se zaměřuje na správnost kroků, které měly vést ke splnění zadaných KPIs. Tato variabilní složka má (nejen nováčky) motivovat k tomu, aby neztráceli drive a sami kontinuálně přicházeli se zlepšeními. Novým kolegům pak už zbývá jen zápis do AlzaWiki, která píše historii Alzy už minimálně deset let.

A jaké vlastnosti obecně Alza hledá? V diskuzi padaly různé parametry, od znalosti trojčlenky přes byznys myšlení po chuť hledat změnu a makat. Neznalost onlinu překážkou není. Na fluktuaci si v Alze rozhodně nestěžují. A své lidi nemusí přeplácet.

 Micromanagement není zlo

Struktury firmy Havryluk, Bena i Dědek shodně vnímají  jako 3D maticový systém. Alza nemá čistě vertikální strukturu, krájí se i horizontálně, podle projektů, které mohou řešit ad hoc týmy, které vznikají napříč odděleními. I u vrcholového managementu se nevyhýbají micromanagementu, a to nikoliv pro nedůvěru v zaměstnance. Naopak. Hloubková znalost umožňuje managerovi rychleji přijímat strategická rozhodnutí. I zde, ve spolupráci napříč odděleními se uplatňuje princip business partneringu v práci na dosažení, resp. zlepšení společných KPIs.  

V druhé části programu Eshopisty byla také řeč o inovacích, IT, marketingu nebo plánech na zahraniční expanzi. O tom bude další část našeho reportu, kterou zveřejníme po víkendu.